Urológiai Program

Kategória: Aktuális richter hírek.

A céltudatos főnök húsz éve

Halk szavú, udvarias ember Bogsch Erik. Ugyanakkor kőkemény, az elvekhez a végletekig ragaszkodó, céltudatos menedzser a Richter vezérigazgatója. Nem véletlenül tölti be immár több mint húsz éve a magyar gyógyszeripari multi vezérigazgatói posztját. S mivel motivált, lelkes, több célt szeretne még megvalósítani, visszavonulásra nem gondol. Mint mondja, tudni fogja, mikor van itt az ideje. Még nincs.

Ön valóban babonás?
Bogsch Erik: Kicsit. A kollégáim viccelődtek is velem, hogy 2013-ban semmit nem fogok aláírni. Ennyire azért nem rossz a helyzet, de azért kerülA céltudatos főnök húsz éveöm a 13-as számot.
Én egy másik babonára gondoltam: tavaly októberre készült volna ez az interjú, amikor ön húsz éve volt vezérigazgató. Nem állt kötélnek, mondván, majd akkor beszélgessünk, amikor túl van ezen a dátumon...
Bogsch: Mindennel így vagyok. Születésnapi gratulációt sem fogadok el elõre. Az ember nem tudhatja, mit hoz az élet.

1992 októberében vette át a cég irányítását. A vállalat akkor veszítette el orosz piacai jó részét. Volt azóta hasonló méretű krízis?
Bogsch: Válságból több is volt, de egyik sem volt annyira kritikus, mint az 1992-es. Akkor a cég nagyon el volt adósodva, 30 százalék körüli kamattal, a csőd szélén állt, s a 800 diplomás munkatársból 200 elment. Az 1998-as orosz krízis már nem volt megrendítő, mert stabil helyzetben volt a vállalat, a még most is tartó 2008-as, elhúzódó válság nyomasztó, de kezelhető.

Hogy emlékszik vissza 1992-re? Átvette a vezérigazgatói posztot, és hirtelen magára dőlt a csődtömeg?

Bogsch: Nem így volt. Pontosan láttam, mit vállalok, az előzetes egyeztetések alapján némi elképzelésem is volt arról, merre van a kiút. Tudtam, hogy drasztikus intézkedések kellenek. Ráadásul egy sikertelen privatizáció után voltunk, ami ismét csak bizonytalanságot okozott. Én akkor is úgy gondoltam, szükségtelen behívni szakmai befektetőket csak azért, hogy a népszerűtlen átszervezéseket elvégezzék. Ezekkel mi is meg tudunk birkózni. Így is történt. A nem gyógyszeriparhoz tartozó állatgyógyászati, kozmetikai, növényvédőszer profilokat leállítottuk, a létszámot csökkentettük. Az 1992-es Richter-válság egyik oka az volt, hogy irreálisan nagy árbevételt terveztek, s ehhez mérten óriási költséggel dolgozott a gyár. Hiába a jól csengő név, a külföldi ismertség, mindez nem pótolhatta a hiányzó bevételeket. Akkor megfogadtuk, mindig reális árbevétellel tervezünk, nincs értelme a kozmetikázásnak, s nagyon szigorú költséggazdálkodást vezettünk be. Ezt azóta is tartjuk.

Miért volt sikertelen a Richter privatizációja?
Bogsch: Ennek volt egy koncepcionális oka, és egy véletlen eleme: még az ügylet legelején a kormány csak kisebbségi csomagot akart eladni stratégiai, azaz szakmai befektetőnek. Amikor látszott, hogy ez így nem megy, eladták volna a 100 százalékot is, de az akkor már nem kellett. Az átvilágítás kimutatta, nagyon jelentős átstrukturálás kell a nyereségessé tételhez, s ezt a befektető nem vállalta. A külföldi cég igazgatósági ülése 5:4 arányban leszavazta a vásárlást, azaz egy szavazaton múlt, hogy akkor úgy 100 millió dollár körüli összegért eladják a Richtert. A mostani tőzsdei érték hárommilliárd dollár fölött van, a 25 százalékos állami tulajdonrész 750 millió dollár. Ez hét és félszer nagyobb, mint az akkori Richter-vállalat értéke. Az elmúlt húsz évben több bevétel jutott a költségvetésbe a Richterből, mint az összes többi gyógyszergyár eladásából.

Nem volt jó gyógyszergyári privatizáció?
Bogsch: Egyértelműen nem. A sokkal kisebb értéket képviselő lengyel gyógyszergyárak a többszöröséért keltek el, mint a hozzájuk képest nagy magyar gyógyszercégek, mint például a Chinoin, az Egis vagy a Biogal. Hiányzott a koncepció, kizárólag a költségvetési hiány csökkentése hajtotta az eladást, meg egy téves elképzelés, hogy annál jobb, minél előbb kikerül egy cég az állami tulajdonból.

Ennek is lehetett értelme: a külföldi tulajdonos pénzt, tudást és új technológiát hoz be...
Bogsch: A tudást, a technológiát meg is lehet vásárolni. Hosszú távra kellett volna gondolkodni, valamilyen iparpolitikai stratégia mentén. Persze látványosabb volt egy olyan vállalat átalakítása, ahol a külföldi tulajdonos azonnal tőkét, technológiát adott, mint ahol lassú, sziszifuszi munkával ment a gondolkodás megváltoztatása. Nálunk is beletelt jó néhány évbe, mire a szocialista nagyvállalatból nemzetközileg versenyképes cég lett. Nehéz volt átalakítani az alkalmazottak hozzáállását, s hogy belássák, alapvető a nyereséges termelés.

Az idő önt igazolta. A Richter privatizáció nélkül is fejlődött.

Bogsch: Ehhez fontos lépést jelentett, hogy 1994-ben tőzsdére került a cég. Ezzel egy esetleges állami beavatkozást is kivédhettünk, mert a tőzsdei jelenlét teljes körű átláthatóságot követel. A befektetők elvárása, hogy trendszerűen minden évben jobbak legyenek a mutatóink, állandó megfelelési kényszert hozott a gazdálkodásba. A pénzügyi befektetők világos stratégiát, kiszámíthatóságot és bizonyos fokú stabilitást várnak, úgy, hogy közben folyamatosan alkalmazkodjunk a körülményekhez.

A céltudatos főnök húsz éve1994-ben tőke is kellett, vagy kifejezetten az állami beavatkozással szembeni védekezés eszköze volt a tőzsde?

Bogsch: Jól jött a friss pénz a fejlesztéshez, a továbblépéshez. De volt egy nyomás is, hogy a Richterrel valamit tenni kell, ha már a szakmai befektető lelépett. Mivel mi ezt nem is bántuk, meg jóljött volna a fejlesztésekhez a friss forrás, a tőzsdei bevezetés vonzó megoldásnak látszott. Ez a cél iszonyú erősen nyomott bennünket afelé, hogy nyereségessé tegyük a vállalatot, mert veszteséggel csak nagyon rossz árfolyamot érhettünk volna el. 1991-ben a magyar számvitel szerint ugyan 800 millió forint plusz volt az eredmény, a nemzetközi számvitel szerint viszont 560 millió mínusz. Két évre rá már egyértelműen nyereségesek voltunk, az 1994. évi folyamatok is ezt jelezték, így szeptemberre, a tőzsdei bevezetés hónapjára egyértelműen vonzó célpont lehetett a Richter. Az első lépés a tőkeemelés volt, azaz a részvényeladásból származó pénz a céghez áramlott. Egy év múlva az újabb a részvényeladás az állami be- vételt gyarapította, így az akkori 63 százalékról 43-ra ment le az állami részesedés. 1997-ben jött a harmadik lépés, akkortól 25 százalék az állami tulajdoni arány.

Több nyilatkozatából az derült ki, ön szereti, hogy az állam tulajdonos a cégben. Miért?
Bogsch: A nagy nyugati cégek többségében is van állami tulajdonrész, vagy pedig van egy jelentõs családi tulajdonos. Ez stabilitást ad a vállalatnak. Mivel nálunk nem alakultak ki nagy családi megtakarítások, így csak az államtól remélhető egyfajta stratégiai, hosszú távú gondolkodás érvényesítése a gazdálkodásban, s jelenléte véd az ellenséges kivásárlással szemben is. Ezt a szerepet idáig minden kormány alatt betöltötte az állam, s azt hiszem, ezzel nagyon jól járt az ország is.

Az innovációt például minden kormány támogatni akarja. A gyakorlatban mégis felemás eredmények születnek.

Bogsch: Ez az egyik legnagyobb gond Magyarországon. A bajok gyökerét én még a szocialista rendszerre vezetem vissza, ahol nagyon elkülönült az üzleti és az akadémiai kutatás. Ez részben ma is így van. Nyugaton nagyobba nyomás, hogy a kutatás valamilyen szinten termékközpontú legyen, vagyis hogy a kutatási eredmény hasznosuljon. Nálunk még nem természetes ez a gondolkodás. Ehhez adódnak az oktatásban halmozódó gondok. Az egyetemek felszereltsége egyre gyengébb, így az onnan kikerülő diákok sokszor csak nálunk találkoznak igazán korszerű műszerekkel, módszerekkel. Úgy érzem, a sivatag felé haladunk, ami hosszú távon katasztrofális lehet a magyar gazdaságra.

A Richternél viszont fontos az innováció. Emiatt is a mostani kormány kedvence lehet, no meg azért is, mert az állami tulajdon erősítése vagy visszaszerzése gazdaságpolitikai célként fogalmazódik meg, főként a közszolgáltató és stratégiai vállalatokban. Önöknél 25 százalékban tulajdonos az állam, közel lehetnek a tűzhöz.
Bogsch: Kedvencek lennénk? Meg közel a tűzhöz? Ez még soha nem jutott eszembe, nem is tapasztaltam. Egy országnak – ahol nincs jelentősebb ásványi vagyon – a szellemi tőke a legértékesebb vagyontárgya. Ennek fejlesztése, gyarapítása jól felfogott gazdaságpolitikai érdek. Magyarországon a legjelentősebb kutatásfejlesztési, innovációs bázis a Richternél található, a jövő szempontjából ez óriási érték. A privatizáció előtt – és még egy darabig utána is – több gyógyszergyárnál is jelentős volt a k+f, de az évek során ez átkerült a cégcsoport valamelyik másik egységébe. Hogy nálunk fejlődik a kutatói bázis, állandó az innováció, az az állami tulajdoni jelenlétnek is köszönhető, s annak, hogy a Richter központja itt van, a döntések itt születnek. Egyébként semmi olyat nem kaptunk a kormánytól – egyiktől sem –, ami ne lett volna piackonform, ne felelt volna meg az általános szabályoknak.

A kormány negyven vállalattal stratégiai meg- állapodást köt, a Richter is bekerült ebbe a körbe. Ez valahol kivételezés, az általános szabályokból kiemelnek néhány céget...
Bogsch: Nem tisztem megítélni egy-egy kormányzati döntés tartalmát. Ugyanakkor meg tudom érteni, hogy egy elhúzódó gazdasági válság közepette egy kis ország kormánya kijelöli azt a vállalati kört, amelyet stratégiailag fontosnak tart, amelynek jó működése szükséges az ország teljesítményéhez. A megállapodás inkább bizalmat jelez, meg jelentőséget ad egy-egy vállalatnak, s ezzel a stabi- litás érzetét növeli. Ezenkívül pedig esetünkben tartalmaz a szerződés pár kézzel fogható konkrétumot is, köztük olyat, mely már meg is valósult, például a befizetett iparág-specifikus gyógyszeripari adó leírhatóságát a k+f ráfordításainknak köszönhetően.

A Richter is multi, mint ahogy a negyven kiemelt cég többsége. Mennyiben más egy magyar multi, mint a külföldi székhelyű cégek?
Bogsch: Mi még nem vagyunk globális cég. A tőkehiány meghatározza a fejlődési tempónkat is. Vannak leányvállalataink Nyugat-Európában, amelyek nőgyógyászati termékkel foglalkoznak. Nem rendelkezünk igazi piachálózattal az USA-ban, Kínában, Japánban, Latin-Amerikában. Az USA-ban és Kínában csak kiskereskedelmi leánycégünk van. Lépésről lépésre haladunk, de az öt-tíz éves távlati terveinkben ott vannak azon országok, ahol mind a la- kosság, mind a GDP növekedési üteme a gyógyszereladás jelentős bővülését valószínűsíti. Erősítenünk kell Kínában és Latin-Amerikában. Alapvetően az organikus fejlődésben hiszek, bár nekünk is voltak s lesznek is cégvásárlásaink. Sokszor azonban akkora a különbség az egyes cégkultúrák között, hogy nem jön be az a megtakarítás, az a fejlődési potenciál, amit a felvásárló remél. Az így adódó megtakarítás gyakran csak rombolást jelent, rövid távú előnyöket, hosszú távú gondokat.

Mégis vásároltak fel cégeket, néha sikeresen, néha kevésbé jól.

Bogsch: Amikor céget vásároltunk, csak nagyon lassan, fokozatosan alakítottuk át, példa erre a marosvásárhelyi vagy a lengyel felvásárlás 2002-ben. Az előbbinél például megtartottuk a korábbi vezetőket, de kiépítettük a marketinget. A lengyelek- nél kénytelenek voltunk vezetőket cserélni, mert etikátlanok voltak. Nem értették, vagy nem akarták érteni, hogy sokkal profitorientáltabban kell dolgozni. A lengyel privatizációs szabályok egyébként szigorúak, csak tíz év után tudtuk Polska Richterre változtatni a nevet.

Sikertelen felvásárlási akciónak a Polpharma történetét gondoltam, ahol megállapodtak mindenben, s végül mégis meghiúsult.
Bogsch: Ügyletként valóban sikertelen volt, összességében viszont szerencsés és sikeres. A Polpharma tulajdonosa Richter- részvényt kapott volna cserébe, Lengyelországban a második legerősebb gyógyszergyár jött volna így létre, perspektivikus piaci pozíciókkal. Mindenben megállapodtunk, elkészült a szerződés. A Polpharma tulajdonosa azonban az összes stratégiai döntésben meghatározó szerepet akart. Ez nem járt neki, de megpróbálta. Nem engedtünk, az elveket ilyen kiélezett szituációban sem adhatjuk fel. De még így is jó üzlet volt, ha szabad ilyet mondani.

Csak nem a tanulságok miatt?
Bogsch: Azért is, de inkább a 40 millió dolláros bánatpénz miatt, amelyet megítélt a bíróság, s amelyet meg is kaptunk.

Közép-Európában viszont a legjelentősebb gyógyszergyártók lehettek volna...

Bogsch: Így is azok vagyunk. 2010-ben két jelentős akvizíciónk volt: a Grünenthaltól megvettük a fogamzásgátló-portfóliót, és felvásároltuk a svájci PregLem céget.

Vagyis a gyorsításhoz azért kellenek a cégvásárlások is.

Bogsch: Mi általában terméket veszünk, s ha a termék azonos a céggel, akkor azt is. A PregLemmel a méhmióma kezelésére szolgáló originális készítményt vásároltuk meg. 1998-ban Marosvásárhelyen piacot és olyan kiegészítő termékeket is szereztünk, melyek jól jöttek a kínálatunkhoz.

Ha egy nemzetközi konferencián nagy multik főnökeivel van együtt, nem érzi túl kicsinek a Richtert? Nincs kisebbségi érzése?

Bogsch: Tényleg léteznek óriási cégek, de nem csak a méret számít. Tudásban a kollégáim is vannak olyan jók, mint a multik szakemberei, így nekem sincs kisebbségi érzésem. Nem vagyunk olyan nagyok, de nemzetközileg már felvesszük a versenyt bárkivel. S ha akad egy-egy terület, ahol nem, akkor együttműködéseket kötünk. Például az amerikai Forest céggel, neki megvan a klinikai vizsgálatokhoz szükséges tapasztalata és pénze, mi pedig kutatni és gyártani tudunk.

Miben van még lemaradásuk?
Bogsch: Az új készítmények bevezetéséhez szükséges tapasztalatban. Szerencsére a svájci cégünk ebben erős, sok új készítményt vitt már piacra. A kollégáinknak biztosítjuk, hogy megszerezzék a szükséges nemzetközi tapasztalatokat. Egy kicsi versenyhátrány nem is rossz, az még ösztönző. De ma már egészen más a Richter megítélése külföldön, több kategóriával följebb állunk, mint húsz évvel ezelőtt. A „keleti blokk” szindrómát, azaz az esetleges előítéletet csak személyes ismeretséggel, tapasztalattal lehet eltüntetni.

Létezik még a keleti blokk szindróma?
Bogsch: Persze. Mélyen benne van az emberekben az előítélet, azt húsz év alatt nem lehet legyőzni. Gyakran megyünk külföldre befektetői utakra, s akár háromszor is találkoznunk kell, mire a befektető hisz a szemének, a számoknak, s részvényt vesz. Minél ismertebbek leszünk, annál kevésbé bizalmatlanok velünk szemben.

Amikor átvette a vállalat vezetését, sok embert elküldött, átszervezett. Képes lenne újra erre a keménységre, ha a válság úgy hozná?
Bogsch: Állandó változással elkerülhető a drasztikus változás. 1998-ban, az orosz válság idején úgy jöttem vissza a szabadságról, hogy az első nap bejelentettem: a tiszafüredi részleget bezárjuk, a gyártást leállítjuk, mert óriási raktárkészletek voltak. Nem hezitáltam. Most is így tennék.

Húsz év alatt érzelmileg hozzánőhetett a gyárhoz, az emberekhez. Így nehezebb lenne.
Bogsch: Ez korábban is így volt: 1970-ben itt kezdtem dolgozni. Borzasztó nehéz volt 1993 elején olyan kollégáktól megválni, akiket jól ismertem, becsültem, de az adott feladatra nem voltak alkalmasak. Ha nem így teszek, a cég csődbe megy. Lelkileg nem volt könnyű a döntés, de ez a vezető dolga. Jogilag a részvényesek érdekét képviselem, érzelmileg pedig a többségét, az itt dolgozókét. Ezt a kettőt össze tudom egyeztetni. Állandó nyomás van a béremelést illetően is, különösen, amikor jól megy a cégnek. De nekem a jövőre kell gondolnom, beruházásra, kutatásra, új piacokra költeni. Ebből adódnak konfliktusok. Akad, aki azt mondja, spártai szellem uralkodik nálunk. Ez talán túlzás, de az tény, hogy előbb teljesíteni kell, s utána lehet magasabb jövedelemről tárgyalni. Tudom, ez különösen a fiatalok számára nem szimpatikus, emiatt talán veszítettünk is el tehetségeket, de hosszú távon ez a nyerő. Tiszta lapokkal játszunk. A jó teljesítményt igyekszünk elismerni, így elég magas a jövedelemben a mozgó rész aránya. És vannak juttatások, amelyek szinte alanyi jogon mindenkinek járnak.

Multi cégeknél alapelv az állandó rotáció, négy-hat évet adnak a vezetőknek, utána váltani kell.

Bogsch: A fiataloknál talán nekünk is ezt a mintát kellene követni, osztályvezetői, főosztályvezetői szinten. Nem erőszakoltan persze, de a tapasztalatszerzéshez jó lenne ez a gyakorlat. Ebben még nem vagyunk erősek. Mindenkinek többet kell most dolgoznia, ezért ha valahol valaki bevált, azt a főnöke nem szívesen engedné tovább. Ez talán gyenge pontja a szervezetünknek, bár igaz, előnye is van annak, ha valaki tapasztalt, jól ismeri az adott munkát.

Ön húsz éve vezérigazgató itt. Nem fáradt be- le a munkába, nem unja még?

Bogsch: Nem. Ha belefáradtam volna, vagy ha unnám, azonnal elmennék.

Lehet, hogy csak ragaszkodik a megszokott életstílushoz. Nehéz önként abbahagyni...
Bogsch: Ez nálam biztosan nincs így. El tudnám képzelni, hogy mást csináljak. Remek családom van, ez a legfontosabb. De itt vannak még céljaim, van feladatom, még lelkesít, amit csinálok. S ha bizalom is van, egészséges vagyok, s erőteljesen motivált, miért ne folytatnám? Azt hiszem, tudni fogom, megérzem, mikor fogy el belőlem a lendület, s akkor visszalépek. Egyelőre azonban óriási felelősséget érzek azért, hogy megvalósítsunk néhány célt.

Az elmúlt húsz évben ön honnan hova jutott el? Miben változott a vezetői stílusa?
Bogsch: A cég teljesítményéből, elismertségéből, kiterjedt kapcsolatrendszeréből adódó előnyből, tekintélyből nekem is jut bőven. Ez jó, s megpróbálom a cég javára fordítani. Bár a húsz év alatt sokat tanultam, rengeteg tapasztalatot szereztem, azt nem állítanám, hogy türelmesebb lettem. Igyekszünk konszenzussal dönteni. Kialakult egy olyan döntési kultúra, ahol az érdekeltek mindig benne vannak a döntésekben. Az a legfontosabb, hogy mindenki úgy érezze, korrekt, világos, tisztességes e folyamat. Ez nem jelenti azt, hogy időnként ne határoznék másként, mint a többség javasolja, de semmiképpen nem az érintettek kihagyásával. Volt, hogy tévedtem, ezt utólag beláttam és korrigáltam.

Miben nyilvánult meg a türelmetlensége? Előfordult, hogy kiabált, s az asztalra csapott?
Bogsch: Előfordult, de nem vagyok rá büszke. A kiabálás nem a személynek szólt, hanem az ügynek, a helyzetnek, de az ilyen szituáció mindenkinek nagyon kellemetlen. Utána mindig megbeszéljük, hogy senkiben ne maradjon rossz érzés, feszültség, másnap ne a gyomrában görccsel jöjjön dolgozni. Ezer százalékig megbízom a kollégáimban, ugyanazt az értékrendet, szabályokat követjük a munkában. Semmiféle tisztességtelen viselkedést nem tudok tolerálni. Voltak csalódásaim, volt, hogy valaki itt mindent megkapott, s mégis távozott tőlünk. Az a szabály nálunk, hogy aki elment, az nem jöhet vissza.

Pedig ha valaki elment, s vissza akar jönni, az biztosan jobban dolgozik majd...

Bogsch: Ennek is van logikája. Ebben azonban nem engedek.

Elég makacs embernek látszik...
Bogsch: Ez a fekete-fehér kategóriába tartozik: aki elment, viselje a következményeket. Ismert ez az álláspontom, így aki távozni akar, előtte gondoljon végig mindent. Tudom, ez nem mindig jó. Kivétel nincs, mert úgy vélem, e szabálynak több a pozitív hozadéka, mint a negatív következménye. Ez talán szakmafüggő is. Ha a cégnél egy kutató beleássa magát valamely témába, minden segítséget megkap a munkájához, s eljut egy bizonyos szintre. Így ha elmegy, sok ember munkája válik semmissé, azoké, akik támogatták, tanították, törődtek vele. Ráadásul űr keletkezhet utána. A gyógyszeripar elég specifikus iparág. Innen nézve a fejvadászok tevékenységét is az egyik legerkölcstelenebb dolognak tartom.

Miért? Segítik a mobilitást.
Bogsch: Ha valaki valahonnan el akar menni, meg tudja oldani. A fejvadászok sokszor olyan szakembereket környékeznek meg, csábítanak el, akik addig nem is gondoltak állásváltoztatásra. Sokszor félrevezetik a leendő munkáltatót is: hogy a jelöltnek több fizetést adjanak, nagyobb jövedelmet hazudnak a korábbi állásához kapcsolódóan. Egyszer annyira bedühödtem, hogy felhívtam egy másik vezérigazgatót, mert egy jó emberünket nagyon nagy pénzért elvitték. Aztán kiderült: neki magasabb jövedelmet mondtak rólunk, nehogy azt higgye, csak a pénzért megy oda a jelölt.

Önt még soha nem csábítgatta fejvadász?
Bogsch: Dehogyisnem! De következetes vagyok – vagy ahogy ön mondta: makacs –, meg sem hallgattam a részleteket. Pedig volt, hogy már az első mondatban az itteni jövedelmem sokszorosa szerepelt. Nem érdekelt. Vagy komolyan gondolom, hogy ezt a vállalatot akarom minél nagyobb sikerre vinni, s akkor nem csábulok el, vagy pedig az elmúlt húsz évben vezetőként vallott elveim nem voltak igazak. Nem lehet másként beszélni, s másként élni. Számomra fontos a hitelesség, csak akkor lehetek következetes, s ragaszkodhatok elvekhez, ha azokat magam is betartom, ha nincs kivétel.

Kocsi Ilona
Forrás: managermagazin.hu